O garfo na estrada: do criador ao multiplicador
A trajetória de carreira de um engenheiro de software muitas vezes leva a uma encruzilhada significativa: continuar a aprofundar a perícia técnica como um colaborador individual sênior ou principal (IC), ou transição para um papel de liderança como um gerente de engenharia (EM). Isto não é apenas uma promoção, é uma mudança de carreira fundamental. As habilidades que fizeram de você um IC bem sucedido -- escrever código limpo, depurar sistemas complexos e recursos de transporte -- não são as mesmas habilidades que farão de você um EM bem sucedido. Como gerente, seu foco muda de saída pessoal para ampliar a saída de toda sua equipe. Você passa de um “maker” para um “multiplicador. “
Esta transição é uma jornada de derramar uma antiga identidade e abraçar uma nova. Trata-se de aprender a derivar satisfação não do código que você escreve, mas do crescimento e sucesso dos engenheiros que você lidera. Requer uma mudança de mentalidade consciente, um novo conjunto de habilidades e uma compreensão profunda das pessoas. Este guia irá guiá-lo através dos aspectos-chave desta transformação, desde a decisão inicial aos seus primeiros 90 dias e além. Vamos explorar os desafios, as recompensas e os passos práticos que você pode tomar para navegar neste novo papel emocionante e exigente.
A mudança de mentalidade: de "eu" para "nós"
A mudança mais profunda na transição de CI para EM é a mudança de perspectiva de um indivíduo para um coletivo. Como um CI, seu sucesso é medido por suas contribuições pessoais: as características que você envia, os bugs que você conserta e o código que você escreve. Seu mundo é um dos problemas técnicos e soluções elegantes. Quando você se torna um gerente, seu sucesso não é mais sobre você. É sobre o sucesso da sua equipa. Isto requer uma redefinição fundamental da sua identidade profissional.
Essa mudança de "eu" para "nós" não é apenas uma mudança de linguagem; é uma mudança no lugar onde você encontra sua realização profissional. Você precisa aprender a deixar de lado a satisfação imediata de resolver um problema técnico você mesmo e, em vez disso, encontrar satisfação em capacitar outros a fazê-lo. Este pode ser um ajuste difícil, especialmente para aqueles que passaram anos aprimorando suas habilidades técnicas. O impulso de saltar e resolver um problema você mesmo será forte, mas você deve resistir a isso. Seu papel agora é treinar, guiar e remover obstáculos, não ser o herói que salva o dia.
Esta nova mentalidade também significa abraçar um tipo diferente de propriedade. Já não és apenas responsável pelo teu próprio trabalho; és responsável pelo trabalho de toda a tua equipa. Seus sucessos são seus sucessos, e seus fracassos são seus fracassos. Isto requer um alto grau de empatia, uma disposição para ouvir, e a capacidade de construir confiança. Você deve criar um ambiente psicologicamente seguro onde os membros da sua equipe se sintam confortáveis em correr riscos, cometer erros e aprender com eles. Esta é a essência da mentalidade multiplicadora: o seu trabalho é tornar todos na sua equipa melhor, e ao fazê-lo, multiplicar o seu impacto colectivo.
Adquirindo um Novo Kit de Ferramentas: As Habilidades de um Gerente de Engenharia
Embora a perícia técnica permaneça valiosa, a transição para um gerente de engenharia exige um novo conjunto de habilidades centradas em torno de pessoas, processos e estratégia. Estas não são habilidades que podem ser aprendidas durante a noite; requerem esforço consciente e prática contínua. Aqui estão algumas das habilidades mais críticas que você precisará desenvolver:
1. Comunicação: Como gerente, você é o centro de comunicação da sua equipe. Você precisa ser capaz de comunicar de forma clara e concisa tudo, desde estratégia de alto nível até feedback de desempenho individual. Isso inclui ouvir ativamente, fornecer feedback construtivo e ser capaz de adaptar seu estilo de comunicação a diferentes públicos, seja seus relatórios diretos, seu próprio gerente ou stakeholders de outros departamentos.
2. Delegação: Não podes fazer tudo sozinho. Aprender a delegar eficazmente é uma das competências mais importantes para um novo gestor. Isso significa não apenas atribuir tarefas, mas também fornecer o contexto, recursos e autonomia para que seus membros da equipe sejam bem sucedidos. Trata-se de confiar na sua equipa e empoderá-los para se apropriarem do seu trabalho.
3. Gestão de Projetos: Embora não se espere que você seja um gerente de projeto certificado, você precisará ter uma compreensão sólida dos princípios de gerenciamento de projetos. Isso inclui planejamento, agendamento e gerenciamento de recursos para garantir que sua equipe ofereça trabalho de alta qualidade a tempo. Você precisará ser capaz de identificar e mitigar riscos, acompanhar o progresso e comunicar atualizações de status aos stakeholders.
4. Gestão de Pessoas: Este é talvez o aspecto mais importante e desafiador do papel. Envolve tudo, desde recrutamento e contratação a gestão de desempenho e desenvolvimento de carreira. Você precisará aprender como motivar e inspirar sua equipe, resolver conflitos e criar uma cultura de equipe positiva e inclusiva. Isto requer um alto grau de inteligência emocional e um genuíno desejo de ajudar outros a ter êxito.
- Pensamento Estratégico: Como gerente, você não é mais apenas responsável pela execução de tarefas; você também é responsável por contribuir para a estratégia geral da organização. Isso significa entender o contexto de negócios do trabalho de sua equipe, identificar oportunidades de melhoria e alinhar os objetivos de sua equipe com os objetivos mais amplos da empresa. Você precisará ser capaz de pensar além dos desafios técnicos imediatos e considerar o impacto a longo prazo de suas decisões.
O desenvolvimento destas competências é um processo contínuo. Procure oportunidades de treinamento, encontre um mentor que possa guiá-lo e esteja aberto ao feedback da sua equipe. Quanto mais você investir no desenvolvimento dessas habilidades, mais eficaz você será como um gerente.
Seus primeiros 90 dias: Um roteiro para o sucesso
Os primeiros 90 dias em qualquer novo papel são críticos, e isso é especialmente verdade para um novo gerente de engenharia. Este é o momento de construir relacionamentos, estabelecer credibilidade, e definir as bases para o seu sucesso futuro. Uma abordagem estruturada pode ajudá-lo a navegar eficazmente neste período. Aqui está um plano de 30-60-90 dias para guiá-lo:
** Primeiro 30 Dias: Ouça e aprenda **
Seu objetivo principal nos primeiros 30 dias é absorver o máximo de informação possível. Este não é o momento para fazer mudanças drásticas; é o momento para ouvir, aprender e entender.
- ** Encontro com sua equipe:** Marque reuniões individuais com cada um dos seus relatórios diretos. Seu objetivo é entender seus papéis, suas aspirações de carreira, seus desafios e suas ideias de melhoria. Faz perguntas abertas e ouve mais do que falas.
- ** Conheça seu gerente:** Esclareça as expectativas com o seu próprio gerente. Entenda como é o sucesso para sua equipe e para você pessoalmente. Obtenha uma compreensão clara dos objetivos da sua equipe e como eles se alinham com os objetivos mais amplos da empresa.
- ** Encontro com as partes interessadas: Identificar e reunir-se com as principais partes interessadas de outros departamentos. Compreenda suas necessidades e como o trabalho de sua equipe as impacta. Isso ajudará você a construir relacionamentos e entender o contexto mais amplo do trabalho de sua equipe.
- ** Compreenda a tecnologia:** Embora não se espere que você seja a pessoa mais técnica da equipe, você precisa ter uma compreensão sólida da tecnologia com a qual sua equipe está trabalhando. Passe tempo revisando a base de códigos, a arquitetura e o processo de desenvolvimento.
Dias 31-60: Identificar e priorizar
Agora, você deve ter um bom entendimento de sua equipe, de seus stakeholders e da tecnologia. Os próximos 30 dias são sobre o uso dessas informações para identificar e priorizar áreas de melhoria.
- Identifique “ganhos rápidos”: Procure pequenas mudanças de alto impacto que você pode fazer para criar impulso e estabelecer credibilidade. Isto pode ser qualquer coisa desde melhorar um processo até corrigir um bug de longa data.
- Desenvolva uma carta de equipe: Trabalhe com sua equipe para desenvolver uma carta de equipe que delineie a missão, visão e valores de sua equipe. Isso ajudará a alinhar a equipe e criar um senso de propósito compartilhado.
- Estabeleça rituais de equipe: Introduzir ou refinar rituais de equipe, como stand-ups, retrospectivas e reuniões de planejamento. Esses rituais são essenciais para comunicação, colaboração e melhoria contínua.
- ** Comece a fornecer feedback:** Comece a fornecer feedback regular e construtivo aos membros da sua equipe. Isso os ajudará a crescer e desenvolver, e também ajudará a construir confiança.
Dias 61-90: Executar e Iterar
Os últimos 30 dias do seu plano de 90 dias são sobre colocar os seus planos em ação e demonstrar o seu impacto.
- Execute suas prioridades: Comece a executar as prioridades que identificou nos últimos 30 dias. Esta é a sua oportunidade de mostrar que você pode entregar resultados.
- ** Comunicar o seu progresso: Mantenha seu gerente e stakeholders informados de seu progresso. Isso ajudará a construir confiança e confiança em sua liderança.
- Continua a aprender e a adaptar-se: O processo de aprendizagem não pára após 90 dias. Continue buscando feedback, aprenda com seus erros e adapte sua abordagem conforme necessário. Os melhores gestores são aprendizes ao longo da vida.
Este plano de 90 dias não é uma fórmula rígida; é uma estrutura flexível que você pode se adaptar à sua situação específica. A chave é ser intencional, ser proativo e focar em construir relacionamentos e produzir resultados.
A viagem à frente: uma transformação recompensadora
A transição de contribuinte individual para gerente de engenharia é um empreendimento significativo, mas também é um dos movimentos de carreira mais gratificantes que você pode fazer. É uma oportunidade para ter um impacto mais amplo, para ajudar os outros a crescer e a ter sucesso, e para moldar o futuro da tecnologia. É uma jornada de aprendizagem contínua, de abraçar novos desafios e de descobrir um novo sentido de realização profissional.
Este guia forneceu um roteiro para esta viagem, mas não é de modo algum exaustivo. Cada transição é única, e você sem dúvida enfrentará seu próprio conjunto de desafios e oportunidades. A chave é estar autoconsciente, estar aberto ao feedback e estar comprometido com o seu próprio crescimento e desenvolvimento. Abrace a ambiguidade, celebre as pequenas vitórias, e lembre-se que você não está sozinho. Há uma vasta comunidade de gerentes de engenharia que passaram por essa transição e estão dispostos a compartilhar suas experiências e apoiá-lo em sua jornada. Bem-vindo ao próximo capítulo da sua carreira.
Referências
- [Navegar o contribuinte individual para a transição do gestor de engenharia](_Link 6)
- [Fazendo o Salto do Contribuinte Individual para Gerente de Engenharia](_Link 6)
- [De Colaborador Individual para Gerente de Engenharia - LinkedIn](_Link 6)
- [11 Habilidades necessárias para ser um gerente de engenharia](_Link 6)
- [30-60-90 Plano Dia para Gerentes de Engenharia - Hatica](_Link 6)
- [Seus primeiros 90 dias como gerente de engenharia - LinkedIn](_Link 6)